Академик Святослав Фёдоров был и, вероятно, останется самым ярким и самым эффективным из всех организаторов советского/российского здравоохранения. Он не обучался на курсах управленцев, при этом успешно решал задачи по организации рабочих процессов в институте, финансово-экономические, кадровые вопросы.
Человек с невероятной харизмой, он умел увлечь своими идеями и всех, от коллег в своей клинике до руководителей страны. При этом в отличие от многих нынешних управленцев никогда не старался произвести впечатление, засоряя свою речь в деловых переговорах и публичных выступлениях бессмысленными словесными штампами: коллаборация компетенций, выстраивание коммуникаций, новые вызовы, тренды, интегрированная экосистема, глобальная трансформация и пр. Он говорил просто и ясно, но очень убедительно. И ему верили.
Главный научный консультант МНТК «Микрохирургия глаза», доктор медицинских наук, профессор Валентина Копаева пришла работать в команду Фёдорова в 1970 г. и остаётся в ней до сих пор. Мы беседуем с ней о настоящем гении организации, который, судя по всему, имел от природы «гены организатора».
– Валентина Григорьевна, в течение 30 лет вплоть до гибели мэтра вы были коллегой, единомышленником и другом Святослава Николаевича. За это время, наверное, изучили этого человека до мельчайших подробностей?
– Если бы… Полностью расшифровать феномен Фёдорова как личности и как руководителя огромного научно-медицинского учреждения, а также его невероятную способность разумно выходить из разных трудных ситуаций невозможно. Святослав Фёдоров был поистине уникальным явлением во всех смыслах – как человек, врач, учёный и управленец.
Когда я думаю о том, какое наследие он оставил после себя, напрашивается аналогия про закон парных случаев: сначала из Архангельской губернии в Москву пришёл Михаил Ломоносов и основал здесь университет, а через 200 лет после него оттуда же приехал Святослав Фёдоров и основал первый медицинский межотраслевой научно-технический комплекс, причём уже не только в Москве, а с филиалами в 11 регионах страны.
Здесь необходимо напомнить, что Постановление ЦК КПСС и Совета министров СССР № 1230 от 12 декабря 1985 г. предполагало создание в стране целой сети разнопрофильных межотраслевых научнотехнических комплексов по разным передовым направлениям, чтобы обеспечить прогресс в промышленности, технологиях, науке. Так вот единственный проект, который был реализован и устоял в эпоху перестройки, – МНТК «Микрохирургия глаза». Причём он не только выдержал все перипетии «перестройки и ускорения», но даже стал сильнее, и этот факт – самое убедительное доказательство мощности всех фёдоровских идей. Всё, за что брался, Святослав Фёдоров доводил до абсолютного совершенства. Любые преобразования, которые он инициировал в своём учреждении или в медицинской отрасли в целом, давали высокие результаты.
Но вот что удивительно: опыт создания МНТК «Микрохирургия глаза», в структуре которого головной институт и система филиалов по всей стране, – однозначно положительный, и тем не менее за прошедшие почти 40 лет ни одна другая медицинская специальность этот опыт не повторила. Никто даже не пытался.
– Почему, как вы думаете?
– Потому что таких лидеров, как Святослав Фёдоров, нелегко найти, а тем более подготовить на каких-нибудь курсах. Он был лидером по природе своей.
Возможно, не все знают, что он и ворвался в отечественную науку и медицину внезапно, по-лидерски дерзко. В 1960 г. об офтальмологе-новаторе из провинции узнала вся страна, прочитав статью Анатолия Аграновского в газете «Известия». Молодой врач, презрев традиции, взял и выполнил уникальную операцию – впервые в Советском Союзе имплантировал искусственный хрусталик девочке, которая практически потеряла зрение из-за катаракты. Операция прошла успешно, но офтальмо-хирургу тогда здорово досталось за самоволие. Обратной стороной того скандала стала известность, вскоре Фёдорова пригласили в Москву, поручили организовать и возглавить кафедру глазных болезней в Стоматологическом институте, ныне – МГМСУ им. А.И. Евдокимова.
Так мы и познакомились. Я была свежеиспечённым кандидатом медицинских наук и пришла на кафедру в числе первых сотрудников. Сразу бросилась в глаза особенность системы руководства, которую Святослав Николаевич затем всю жизнь практиковал: консорциумы кафедральных работников и клиницистов, если их объединял для реализации какой-то идеи Фёдоров, всегда работали удивительно слаженно, как единое целое. Никаких разборок в стиле свой – чужой, главные – второстепенные, с чем приходилось сталкиваться в других организациях.
Обычно кафедра имеет какое-то одно магистральное научное направление, и все сотрудники занимаются им. На кафедре у Фёдорова всё было иначе, он сразу же дал импульс для одновременного развития нескольких серьёзных направлений в офтальмохирургии. Он был невероятно работоспособным человеком, разносторонним врачом и учёным, очень спешил жить, хотел успеть сделать как можно больше важного. И когда его «накрывала» очередная научная идея, он спешил её проверить и реализовать в медицинскую технологию, пока никто другой не додумался. А идеи у него рождались постоянно, одна за одной.
Видел больше остальных.
– Наверное, постоянно трудиться в высоком ритме, который задавал Святослав Николаевич, могли не все?
– Разумеется. И на кафедре, и когда она переросла в Московский НИИ Микрохирургии глаза, а затем в МНТК были сотрудники, которые быстро уходили. Причём это был естественный отбор, Фёдоров никогда никого не увольнял напоказ и не «выдавливал» исподволь, люди сами осознавали, что такой ритм и стиль работы не для них. В организации, которые он возглавлял, нельзя было устроиться, чтобы просто получать зарплату. Там каждый должен был реализоваться по полной программе и как врач, и как учёный, и как изобретатель. В итоге оставались только те, кому было интересно, у кого в голове загорался творческий огонёк.
– Вы задали очень важный вопрос. Фёдоров никогда, ни на одном из этапов его жизни не исповедовал такой принцип. И в научной работе, и в клинической он доверял своим сотрудникам, верил в их способности, при этом всегда готов был помочь, если нужно. Не было ни гиперопеки, ни гиперконтроля с его стороны. Я почувствовала это сразу, как только пришла на кафедру глазных болезней в Стоматинститут. Никто из сотрудников не чувствовал себя скованным и несвободным, напротив, всем была предоставлена свобода мысли и действий, при этом заданное руководителем направление исследований чётко выдерживалось. Он достигал этого результата каким-то невероятным способом, незаметно для окружающих, но никогда – директивами и устрашениями.
Полностью интервью можно посмотреть здесь.
